德魯克有一句非常有名的話：管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意。在現(xiàn)在的商業(yè)語境里面，我們都在談KPI、ROI、談組織效率，很少會有人提到善意?？墒锹匚覀儠l(fā)現(xiàn)，如果沒有善意，那些所謂的制度、流程、激勵、文化建設(shè)，最后都會變形。

德魯克在《管理：使命、責(zé)任與實(shí)務(wù)》里面，提出管理的三大核心任務(wù)。其中之一，就是讓管理富有成效，讓員工有所成就。也就是通過優(yōu)化事情的邏輯，激發(fā)人的價(jià)值，讓人的活力釋放出來。因?yàn)橐粋€(gè)人只有在感受到善意的時(shí)候，才會釋放出最具有創(chuàng)造力的能量。

管理者面臨的最大困惑是：怎么激發(fā)員工的積極性和能動性？那么我們都應(yīng)該思考：你了解他們嗎？你知不知道他們的孩子在哪里上學(xué)？你和他們有沒有做過一對一的溝通，你知道他最在意的是什么嗎？其實(shí)這就是問題。人，需要被看見，只有你看見了，他才能被喚醒。有人可能會說，這種善意的管理太理想主義了，尤其是在公司現(xiàn)金流非常緊張的時(shí)候、壓力很重的時(shí)候，這種善意感覺非常奢侈。但是真正的經(jīng)營，是需要在艱難中還保留一點(diǎn)溫度。高瓴資本的創(chuàng)始人張磊講過一個(gè)故事，在疫情期間，他的一個(gè)CEO，看著形勢非常不好，就建議所有員工，包括管理層帶頭減薪30%，起初張磊作為股東還非常感動，但是緊接著就感覺到不對，如果這樣做，就失去了誠信。張磊認(rèn)為，即便是在最艱難的時(shí)刻，也要保持誠信，就是要對員工保持善意。這樣反而危機(jī)過后，員工會對他更有信心。所以管理者的第一責(zé)任，不是讓人聽話，而是讓人相信。相信這份工作有意義，相信團(tuán)隊(duì)值得信任，相信自己的努力能夠被看見，而這一切的起點(diǎn)其實(shí)都是善意。

那些做的非常久的，很穩(wěn)定的公司，其實(shí)都懂得善意。比如海底撈、胖東來、甚至是寶潔等，都在強(qiáng)調(diào)以人為本，他們真正做的是建立一種讓善意能夠循環(huán)的機(jī)制。比如像寶潔推行的信任與責(zé)任共生的文化。也就是說，你信任員工，他自然會承擔(dān)更多的責(zé)任。你懷疑他，他就開始防御。信任和防御是兩種完全不同的生產(chǎn)力系統(tǒng)。

管理不是一個(gè)控制的過程，而是一個(gè)喚醒的過程。喚醒人內(nèi)心的責(zé)任感、尊嚴(yán)和善意。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠在彼此善意的氛圍中共事時(shí)，效率、創(chuàng)新、業(yè)績都會自然生長。

管理者要做的不是直接去激勵善意，而是要創(chuàng)造一個(gè)支持善意的環(huán)境。這個(gè)環(huán)境需要什么？首先是安全感。人只有在感知到安全的時(shí)候，他才愿意表現(xiàn)出善意。所以管理者要能夠容錯，要保護(hù)那些真心做事而犯錯的人；其次是公平感。就是管理者不要讓善意的人吃虧；第三，要有意義感。人需要知道自己做的事情是有價(jià)值的。所以管理者要讓大家看到自己工作的意義。坦率地講，如果一個(gè)公司要求立竿見影的效果，那么激發(fā)善意可能不是最優(yōu)選。那些高壓管理，包括非常精密的考核，短期內(nèi)的效率會提高，但是如果關(guān)注組織的持續(xù)性和長期性，或者說組織的長期價(jià)值，那么激發(fā)善意幾乎是唯一的道路。

我們應(yīng)該怎么做？有幾點(diǎn)是共通的。第一，尊重人，把人當(dāng)人看。而不是當(dāng)作一個(gè)機(jī)器或者工具。第二，是信任，給予他們空間，給予他機(jī)會。第三，是看見人，認(rèn)可他們，理解他們的境遇。第四，影響人。用自己的善意去激發(fā)他人的善意。激發(fā)善意，是對人性的一種信仰。相信人性本善，相信每個(gè)人內(nèi)心都有一種向善的力量，才能把這種力量釋放出來。